Ольга Гиверская:
Здравствуйте, дорогие слушатели, в эфире проект «Прайм-тайм с кочуем» на Медиаметриксе. Все, что вы хотели знать о коучинге, но боялись спросить. И сегодня мы будем говорить про личную эффективность руководителя. В студии для вас работаю я, Ольга Гиверская, по традиции моя соведущая Анна Лебедева, директор Международного Эриксоновского университета коучинга, мастер-сертифицированный коуч по стандартам ICF.
И сегодня у нас долгожданный гость-эксперт в этом вопросе – Алсу Полякова, HR-стратег, ментор первых лиц и команд, предприниматель, собственник консалтинговой компании «A-Genda», более 20 лет в роли HRD, в том числе в компании, у которой оборот более 50 миллиардов, executive-коуч уровня PCC, доцент Высшей школы экономики, ИИ-энтузиаст.
Алсу Полякова:
Да, времена такие, когда без ИИ уже не обходишься. Друзья, добрый вечер.
Ольга Гиверская:
Добрый вечер. Давайте мы сначала определимся, про каких собственников будем говорить, про первых лиц команд или про собственников?
Анна Лебедева:
Мы будем говорить про тех людей, от которых очень многое зависит, и про собственников, которым надо своим временем управлять, и про топ-менеджера, которому необходимо настраивать навигацию между тем курсом, который руководство ему прокладывает, и тем, чтобы при этом управлять своей командой, нацеленной на результат.
Ольга Гиверская:
Алсу, в чем разница первых лиц, тех, кто руководит командой, и тех, кто создает команды?
Алсу Полякова:
Мне кажется, и те, и другие создают команды, просто в одном случае ты являешься собственником бизнеса, и у тебя большая повестка, когда нужно понять, куда ветер дует, как вести компанию, и вообще смотреть на ключевые показатели своей эффективности, своей команды. А когда человек находится в найме, и даже если это первое лицо, нам нужно очень сильно смотреть на контекст отношений. Есть такая черта, когда мы понимаем политический воздух, политическую атмосферу, как работать с разными стейкхолдерами. Мы сейчас обсуждали, что очень часто моя эффективность низкая как топа, потому что я просто устал, и поэтому я всех покусываю, рычу и порчу доверительные отношения, которые могли бы мне быть очень полезны, для того чтобы быстро проводить свои решения в компании. Поэтому мне кажется, что объединяет эти две группы.
Я работаю и с теми, и с другими, но чаще сейчас я ориентирована на собственников бизнеса, которые строят свои компании и хотят выйти в топ рынка. Сейчас прекрасная возможность, непростая. Раньше как было? Какой-то вопрос в лидерстве, в жизни возникает, ты берешь с полки прекрасную книгу по лидерству и находишь там ответ. Суть сегодняшнего вызова для любого первого лица в том, что ответов нет ни на полке, ни в описанном, ни у каких-то людей, то есть фактически мы проживаем сегодня новую историю, где создаем новые решения. Поэтому от того, насколько я буду трезв, эффективен, в ресурсе, извините за такое затасканное слово, просто замыленное, но от этого зависит сохранит ли моя компания первенство и будет ли она существовать.
Ольга Гиверская:
Анна, есть успешная загрузка у первого лица, а есть хаотичная активность. Какая стратегия правильная и как отличить?
Анна Лебедева:
Как отличить то, чем забито твое расписание, насколько это продуктивно и эффективно? Те люди, с которыми я работаю, а некоторых из своих клиентов я наблюдаю в динамике 3-4-5 лет, уже хорошие отношения, и я вижу, что на первой стадии зачастую у многих руководителей есть склонность планировать свое расписание циклично и по аналогии с тем, как это было до. То есть мы уже согласовали, ежеквартально встречаемся, ежемесячные срезы и отчеты, метрики, да что говорить, я и сама их смотрю, как руководитель своей компании, член совета директоров, мне тоже приходят метрики, которые нужно смотреть и срезать. И получается, часть расписания топа может быть забита исторически сложившимися вещами, и вопрос в таких активностях, в такой загрузке не задается – а я зачем в этом присутствую, можно ли это сделать эффективнее, можно ли это сделать быстрее, может быть, вообще в текст перетащить. И не встречаться даже по этому поводу, не сидеть два часа в бесконечном зуме, и не сидеть с 9.30 до 18.30, не прекращая и даже не уходя на обед, смотря в окошко компьютера, чтобы своими делами позаниматься уже истощенным мозгом после того, как все уже покинули помещение. Кто себя узнал, поднимите, пожалуйста, руку или не поднимайте, держите руль, если вы едете.
Так бывает, потому что нет, как у Винни-Пуха и Пятачка, спускавшихся по лестнице, возможности остановиться и подумать. Ты бумкаешь головой по этим ступенькам, потому что ты так уже давно бумкаешь. А нужен воздух, нужен вдох, нужно выйти за рамки своего расписания и посмотреть на него с другой стороны. Буквально даже с некоторыми людьми открывали расписание и смотрели вместе, хотя это кажется для вас детским садом: «Анна, вы что, в то время, которое оплачено коучу, серьезно ли смотреть на расписание, чем оно занято». Но так бывает, когда нет возможности заниматься саморазвитием, читать книжки, стратегировать. Все забито, низкий дофамин, большое согласие, легче поставить в расписание, в сетку кинуть эти встречи, которые будут повторяться, а они вообще нужны? А что вы создаете на этих встречах? Что творческого, креативного, инновационного родится? Или это только пустые отчеты, где половина коллектива сидит с закрытыми камерами зума, как пенсионеры.
Алсу Полякова:
Мне есть что добавить. Я выйду с двумя комментариями. Первый комментарий – да, мы тащимся по инерции. И инерция, которая сейчас сформировалась у многих руководителей, это последние 2-3 года, а последние 2-3 года мы тушили пожары. И в последние 2-3 года поломались логистические цепочки, поломались отношения с партнерами. Фактически пришлось засучить рукава и окунуться в ту самую операционку. Так вот, что я замечаю? Мои клиенты находятся в этом операционном бесконечном потоке. Это привычка, которая сформировалась, «мне надо быть в курсе». Но правда состоит в том, что сегодня действительно надо быть в курсе, но как будто мы уже немножко стабилизировались, и это новая реальность. И для того чтобы готовиться к этим черным лебедям, к неожиданным событиям, повышать свою насмотренность, смотреть шире на обстоятельства, искать вдохновение из других ниш, мне нужно это пространство, а я никак не могу его вытащить, потому что у меня 80% времени занято тем, что я являюсь очень сильно операционным зависимым, люди ко мне приходят на один-на-один, то есть по факту правильное расписание.
Если мы посмотрим, чем ты занят, как SEO или как первое лицо, мы, кстати, очень часто разбираем, какие обязанности должны быть у человека такого ранга. Хороший SEO, я помню кейс General Electric, приехал один из топов, и он тогда сказал: «Вы знаете, я до 70% времени провожу со своей командой, но я не занимаюсь ежедневным, еженедельным трекингом их результатов, я занимаюсь тем, что ращу из них лидеров». И напомню, что General Electric, моя вотчина, моя Alma Mater, это была одна из великолепных компаний, которая создала самое большое количество лидеров, SEO во всем мире. И он говорит, что мы занимаемся тем, что я коучу for success, я его коучу, какие основные факторы успеха у него должны случиться. Я туда смотрю, и я не смотрю на метрики, сколько ты продал по отношению к прошлой неделе. Зачем? Есть дашборды, есть данные, статистики, я это могу посмотреть. Но как ты управляешь командой, какие решения принимаешь, вот здесь самый большой потенциал. Поэтому задача номер один – это посмотреть, у тебя инерция про что сформировалась, осознать это.
И ты права, у меня есть такое упражнение, которое я делаю со своими клиентами, мы скриним последний квартал, скриншотим, запускаем в искусственный интеллект, и он анализирует. Он нам недавно выдал, что вы поставили себе стратегию сделать Х2, так у вас нет ни одной встречи, которая направлена на это. Откуда это придет, Х2? От того, что ты трекаешь людей, являешься трекером? Стоимость трекера – это 100-150 тысяч рублей в месяц, стоимость создания дашбордов. А твой час сколько стоит? А сколько стоит твой час правильно принятых новых решений, которые ты должен сгенерировать, чтобы привести компанию к стабильному росту или к улучшениям? Поэтому такой пример могу сказать, как коуч – используйте искусственный интеллект, точно можно проскранировать.
Есть упражнение от обратного. Мы смотрим цели за год или за кварталы, за 12 месяцев, за 12 недель, далее туда загружаем все, что мы видим в искусственном интеллекте, как оно туда набежало, куда я сбегаю, как первое лицо, потому что мне очень комфортно: я начальник, ты дурак, я суперзанят, я получаю свой дофамин, я получаю свои кайфы. Но принимаешь ли ты решения? Есть ли у тебя пространство для того, чтобы принять эти решения и задать себе неудобные вопросы? То есть я могу сбегать от этого, я могу сбегать от того, что мои люди неэффективны. Но давайте я здесь поставлю на стоп, потому что искусственный интеллект здесь точно может помочь, поэтому я фанатею от этого способа. И самое интересное, ты можешь сколько угодно с ним спорить, но он прав, потому что он очень хорошо считает.
Ольга Гиверская:
Коль уж мы затронули тему искусственного интеллекта, у первых лиц востребованы стратегические сессии. Первый вопрос – так ли это? А второй – насколько искусственный интеллект помогает в проведении стратегических сессий или вообще может заменить живого коуча?
Анна Лебедева:
Все так боятся, что их заменит искусственный интеллект. Я начну от последнего и перейду к первому. Я знаю, что у моей коллеги тоже есть что об этом сказать. Все боятся, что тебя заменит искусственный интеллект. А что ты делаешь уникального, что не сделает искусственный интеллект, который не уходит в отпуск и не спит ночами? Сейчас мы находимся в периоде колоссальнейших изменений рынка труда и того, чем мы будем заниматься, сути нашей дальнейшей работы. Я обожаю с искусственным интеллектом делать тренинги, командные скрипты сессий. Мне очень приятно делать бизнес-предложения, очень быстро и красиво можно выкатывать те вещи, которые раньше мы по три дня делали вместе с командой топ-экспертов, с которыми мы вместе идем дальше развивать наших корпоративных клиентов. Теперь это все можно делать гораздо легче, для того чтобы сократить время на бессмысленные разработки и перейти к тому, что время самого трансформационного коуча, стратега, стратегического партнера, executive-партнера, кем бы мы ни были, наставник или коуч, чтобы это время было посвящено работе с человеком, с его миром, внутренними эмоциями, целями, избеганиями, стремлениями. И тогда искусственный интеллект нам суперпомощник, не вместо, а вместе. Не бывает вместо. Кого заменит искусственный интеллект? Никого, а какие-либо функции, которые можно запрограммировать и которые программировали в больших компаниях и раньше.
Но если мы говорим о человеке, у человека срабатывают зеркальные нейроны, и ему нужно присутствовать в поле специалиста, который может выдерживать разговор о многих вещах параллельно. Почему executive-коучинг стоит так дорого? Потому что коуч натренирован думать и говорить обо всей тотальности жизни и работы этого топ-менеджера, одновременно замечая, что он может притащить темы, которые не связаны друг с другом на первый взгляд, на самом деле на глубинном уровне очень связаны. Поэтому замечательно можно разработать план.
Я читала последние исследования о способах использования среднестатистическим обычным менеджером. И как бытового психолога, первый слой психологии, как бытового коуча, первый слой коучинга, наш клиент делает через свой чат GPT или другую программу, проговаривая и готовя цели к работе с живым человеком.
Алсу Полякова:
У меня есть три любимые сферы, на которых я использую искусственный интеллект. Это первая моя экспертная роль, здесь я соглашусь с Анной, потому что как эксперты мы делаем такое сотворчество. И те, кто думает, что искусственный интеллект меня уволит, удалит и вообще сотрет, обратите внимание, что вам нужно сделать шаг в неизвестность и стать партнером, он вас точно усилит. Второй момент – как я работаю с командами, потому что я считаю, что у каждого руководителя сегодня в режиме многозадачности очень снизилось качество диалогов с командой. Во-первых, у людей появилось очень много тревог, беспокойств, потери смыслов, потому что то, что происходит сейчас, контекст очень сложный. И людям не с кем это обсуждать, и они хотят это обсудить с человеком, который ближе всего, и руководитель чаще ближе, чем семья. Он, по крайней мере, физически находится чаще рядом, мы с ним контактируем, мы с ним встречаем общие вызовы. Поэтому слышу очень часто от своих топов: «Он пришел, начал со мной говорить, и я завяз, я просто устал слушать его сопли, эмоции, у меня нет ресурса на это». Поэтому я говорю: «Давай подключим тебе аватар, мы сделаем твой двойник, соберем помощника, который будет тебя разгружать, готовить к таким дискуссиям с коучинговым стилем. У тебя будет шпаргалочка, мы можем записать даже твой диалог, транскрибировать его и попросить чат GPT проанализировать, где была твоя сила, где была твоя потеря энергии», – потому что стоимость найма сотрудника сейчас очень высока, гораздо проще работать с материалом, который можно развивать, удерживать и повышать его вовлеченность, это дешевле экономически и точно выгоднее. Поэтому я говорю, что можем, но сделаем это по-другому. То есть дадим пространство людям с тобой говорить, но сделаем это качественно, не сеанс психотерапии, ты не должен быть психологом коучинговой беседы, внедренной в ежедневную практику для эффективности, для того чтобы люди работали на вас, повышая прибыль. Вот это ценность. То есть второй блок – это команда. Можно создать очень много скриптов, паттернов, гайдов для ежедневной деятельности, и это повысит эффективность руководителя на 30% как минимум.
И третий блок – работа непосредственно с личной эффективностью. Я тоже топ, и я тоже сегодня собственник бизнеса. С какими вызовами я встречаюсь? Вызов приоритета, вызов поиска стратегии. Я поняла, что сегодня в контексте таких сложных времен, где я сама учусь быть предпринимателем, мне важно получать обратную связь Я создала двойник Оскара Хартманна, очень амбициозного предпринимателя. Я закачала туда книгу, которую написал Оскар. Вообще я закачиваю туда разные книги, и он уже говорит со мной как Оскар. И у меня есть целая плеяда моих Сократов, моих менторов, доступ к этим людям был бы очень сложный, но искусственный интеллект плюс способность задавать вопросы, рефлексировать, потому что ты не можешь задать тупой вопрос, ты получишь тупой ответ. Тебе нужно эту информацию обмозговать и понять, а что ты хочешь. Это очень коучинговая позиция – что я хочу? И после этого сотворчество даст результат.
Поэтому я бы сказала, что здесь очень много возможностей, которые мы сегодня недоиспользуем, как эксперты, которые работают с командами, как коучи, как личности, которые встречают много вызовов, о себе надо заботиться. Ни одного правильного ответа нет, но мы точно можем создать устойчивую привычку, вместе создавая новые алгоритмы. Об этом даже писал Берсин, очень известный HR-лидер, устойчивое сотрудник плюс ИИ рождает нового кентавра, новую эффективность, мы с этим будем встречаться. Но в стратегических сессиях надо использовать очень разумно, потому что иногда команда брейнстормит по два часа, мы что-то придумываем, и потом раз – я за секунду движением руки создаю огромный список от искусственного интеллекта, напихав туда разных отчетов, и это действительно очень ценная информация. И команды могут разочароваться, поэтому здесь дисклеймер. Друзья, мы сейчас будем использовать то, что вы сотворили, это самое ценное, и мы дополним это искусственным интеллектом. Тогда получается классный симбиоз, не обесценивающий труд команды, то, что она творила, это самое лучшее, что они создали, и это точно надо брать в работу.
Ольга Гиверская:
Вы затронули очень важную тему про то, как измерить личную эффективность первого лица. Какая метрика действительно важна? На что Вы смотрите, Анна?
Анна Лебедева:
Действительно сложный вопрос. Первых лиц много разнообразных, и метрик тоже у них очень много. Есть метрики бизнеса, есть метрики развития. Когда я беседую с людьми, это конфиденциальная, очень близкая к телу арена. И мы, конечно же, можем добавлять. Я загружаю результаты сессий в искусственный интеллект, обезличенно, чтобы получить рекомендации к развитию тех компетенций, которые руководитель хочет развивать. Если говорить про его эффективность, можно посмотреть на согласованные бизнес-цели по людям, по результатам, по прибыльности, и если руководитель делает это все хорошо, то результаты бизнеса хороши. Но не всегда видно, какой из руководителей этот результат обеспечил, потому что для того чтобы показать результаты первого лица, должно пройти месяцев восемь, то есть прошел хотя бы один цикл планирования, а если мы говорим про вице-президентов, с которыми я работаю, то вообще почти полстратегического цикла проходит, прежде чем вижу это повсеместно, прежде чем мы замечаем, что предыдущий лидер был эффективен, этот лидер менее эффективен, и наоборот, тот лидер был менее эффективен, этот пришел, он сначала вычищает все косяки, которые были до него сделаны, допустим, приходят лидеры, смотрят – за три предыдущих года наняли всего одного человека в команду. Зачем столько вакансий висит? За две недели закрыл вакансии, и пока эти люди садаптируются, то их результаты будут видны только через несколько месяцев.
Поэтому здесь есть цель бизнеса, но есть еще и цель внутреннего развития, внутреннего ресурса. Насколько этот человек успевает параллельно управлять коллективом, заниматься стратегией и еще саморазвиваться, думать о себе и о своем будущем, потому что то, что ты думаешь сейчас в тишине и интимности своего личного кабинета, к людям это пройдет через какой-то период времени. И если нужно внедрять новые идеи, будет прохождение всей кривой Кублера-Росса через сопротивление, через принятие. Нужно будет внедрять в людей новые мысли, новые идеи, и всегда будет отсрочка по времени между тем, о чем я беседую в кабинете с этим человеком сегодня, и тем моментом, когда его коллеги, другие подразделения, руководство увидят результаты. И этот период времени нужно находиться в решимости того, что ты все делаешь верно, что результаты обязательно будут, не сдавать и не сливать эти важные мысли, ценные, только за счет того, что срок дозревания редиски условный месяц, у картошки три месяца. Добить эти цели до конца, довести их до результата, чтобы они были видны.
Алсу Полякова:
Сейчас я слушала и думала о том, что есть здоровье бизнеса, оно определяется различными метриками. Мы сейчас не будем туда опускаться, но самая главная метрика – это прибыль, рост, потенциал и так далее. Но личная эффективность руководителя, насколько он эффективный, измеряется несколькими вещами. Первое – сколько новых гипотез я тестирую, и откуда эти гипотезы пришли. Я же должна их придумать, обмыслить, создать себе пространство, для того чтобы тестировать эти гипотезы, поменять мышление, то есть не мышление на ошибки, а гипотезы. Это очень важно, потому что сейчас никто вам ни на каких MBA не скажет, что делать. Мы сами пишем свои MBA. И второй момент, эффективность лидера – это эффективность его топовой команды. Насколько топовая команда сегодня справляется? Насколько топовая команда и он принимает непопулярные решения, потому что как один топ мне сказал: «Ой, у нас нет текучки, значит, с нами все хорошо». Я говорю: «Почему бы вам не создать свою текучку самостоятельно?» Со сколькими людьми раз в квартал вы хотите попрощаться? Они неэффективны по разным причинам. Сколько людей сегодня не готовы идти в изменения по разным причинам? А сколько людей сегодня не приносит должной прибыли на сотрудника? Это тоже очень сильный вопрос – обновляю ли я команду соответствующим образом? Есть ли у меня новые сильные игроки? Есть ли пространство для теста гипотез? Кто со мной, кто против меня? Мне кажется, здесь можно смотреть на это с этой стороны.
Ольга Гиверская:
Алсу, Вы в самом начале нашего эфира говорили про то, что часто первое лицо утопает в операционке, и потом они выходят с помощью коуча, а теперь еще и с помощью искусственного интеллекта в стратегическую историю. Насколько это безболезненный или наоборот, болезненный период у первого лица? Может быть, что-то начинает ломаться или очень мощно достраиваться?
Алсу Полякова:
Любой переход на новый период означает, что что-то поломается. Мне кажется, что сначала становится хуже, а потом идет ускорение, улучшение. Первое – я очень хочу видеть заполненный календарь. Меня ломает физически, эмоционально от того, что я не контролирую каждое движение своих людей. Если я контролирую, значит, у меня либо слабый руководитель, либо мне выгодно быть в этой позиции. Почему мне выгодно? Может быть, мне выгодно не расти, потому что я боюсь, что моя семья меня не увидит. Здесь много интересных ограничений раскапывали в стратегической дискуссии с первым лицом, почему я не расту, почему мне это выгодно. Во-первых, я туда боюсь. Во-вторых, я боюсь потерять семью. В-третьих, еще что-то. Важно это все выложить на стол и создать себе такое пространство.
Это может быть рефлексией в конце дня. Понятно, что у нас есть ритуалы, которые помогают подводить итог, где я относительно моей прошлой точки, анализировать. Кстати, я нашла классные промпты, начала пользоваться, но после 20 минут использования искусственного интеллекта я почувствовала, что мне не хватает человека. Все-таки коуч плюс искусственный интеллект – это классно. Только искусственный интеллект на долгой дистанции – мне лично не хватает совместного переживания сложных эмоций. Все-таки человек человеку в помощь, это важно. Поэтому важно иметь островки и ритуалы, и из них мне очень нравится «Стратегическая суббота». У меня есть клиент, он говорит: «Я в пятницу беру day-off». Я говорю: «Не юли, не обманывай. – Я просто работаю вне офиса и в кафешках». То есть чтобы вне офиса его не достали, дома чтобы не достали родственники, и он уходит в субботу. Мы с ним придумали ритуал, какие-то парки, просто по-другому меняет локацию, что дает другое видение, возможно, немножко толчок. Иногда нам важно куда-то уехать, куда-то прийти, что-то делать. Мы нашли с ним способ подводить один на один, делать стоя. Сейчас прекрасная погода, одеваю удобную обувь, я всегда удивлялась, как во всех американских фильмах ходят на каблуках. А потом смотрю – они все переодеваются. Я говорю – у тебя обязательно должна стоять под столом удобная пара обуви, ты ее надеваешь и в режиме ходьбы очень хорошо подводишь итоги, подключаешь искусственный интеллект, он же записывает, ничего не потеряется, и прекрасно. Поэтому островки, какие у вас есть ритуалы, для того чтобы быть эффективным, рефлексировать?Стратегическая суббота, у кого-то пятница сбегания, и можно придумать очень классный фрейм, который позволяет задавать 3-5 вопросов. Аня точно знает эти вопросы.
Анна Лебедева:
Да, конечно. Я много лет вожу детей на субботние кружки. Мы как раз совпали, когда Алсу писала у себя в социальных сетях про стратегическую субботу, я в этот момент сидела в рамках «Стратсуббота», утомилась, залезла в интернет и смотрю, как совпадает, то есть мысли начинают совпадать, сонастраиваться у разных экспертов. И я в субботу как раз всегда занимаюсь планированием, особенно календаря, финансовых больших вещей. В субботу никогда не будет возможности, чтобы меня прервали через WhatsApp. Я точно знаю, что мои дети на кружках, семья меня не прервет, я могу выключить телефон. В семейных вопросах ЧП не будет, а в рабочих вопросах никому нет до меня дела. И последние пару лет, чтобы добавлять себе ментального здоровья, я себе еще добавила утро понедельника (ты в субботу работаешь, начинаешь уставать, если это шестидневка), я специально с утра думаю о целях на неделю, потом иду на йогу или тренировку к 8.30 в спортзал. Я честно говорю, это правда, и моя команда знает, что первое, что мне можно поставить, это 11 утра понедельника. А так как они сами на своих оперативках, я давно уже не хожу на оперативки, у меня мозг выжигается в этом мелком количестве метрик, я тогда очень сильно потеряю энергию, если туда заберусь. Лучше пусть они мне сухой остаток приносят, итоги их размышлений, дальше я уже более эффективна, когда вижу агрегированную информацию. Все нюансы, аспекты для меня лично очень не экологичны, я тогда начинаю забивать свой мозг лишним, тем, что меня будет отвлекать от более важных вопросов, или работы с клиентами, или стратегических вещей. Поэтому я вот так себя сбалансировала.
Конечно, подведение итогов с благодарностью, за что я себя благодарна за предыдущую неделю, в том числе с акцентом на тело и на развитие. У меня всегда есть подытоживание недели, обязательно есть телесные вещи, потому что в стрессовых ситуациях, в цейтноте первое, что вычеркивается – это тренировки. А тренировки – это то, что приносит нам устойчивый дофамин, устойчивый серотонин и эндорфины. Если эти тренировки с большим количеством сердцебиения, движения, то тогда ты на эндорфинчиках лучше взаимодействуешь с миром. И я всегда выражаю благодарность себе за то, чем успела поразвиваться.
Есть часть моих руководителей, у которых подписки на роскошные издания, на прекрасную инсайдерскую информацию, дорогущую. которую они за неделю, за месяцы не успевают открыть, чтобы поучиться чему-то новому даже в своей собственной профессиональной области. Вот это я тоже всегда у себя отслеживаю, в чем я на этой неделе поразвивалась. И дальше на будущее смотрю на большие вещи, перепроверяю годовой план, полугодовой, квартальный, и исходя из него что в ближайшее время необходимо будет делать, где мне нужно будет своими усилиями, своей силой воли проворачивать сложные бизнес-процессы в компании, так как управление всегда идет через определенное либо сопротивление, либо фокусировку внимания, которое надо собирать, и у людей не хватает либо менеджерского авторитета подсобрать другие департаменты, чтобы ориентировать их на цель, либо клиент огромный, где даже у моих экспертов не хватит общего широкого взгляда, нужно будет подумать, как их подсобрать. На это я тоже обращаю внимание. Иногда выхожу из офиса с улыбкой на лице, а иногда с полудепрессивным состоянием, когда ты понимаешь, что неделя прошла, ты много чего хорошего сделал, но по соотношению к плану не так сильно продвинулся, как себе соображал. С этим надо тоже быть, с этим тоже придется присутствовать, при том, что цели выполнились не на 100%, а на 70%.
Ольга Гиверская:
Из того, что Вы сказали, мне очень отозвалось то, что есть возможность в субботу выключить все мессенджеры и поработать, побыть с самим собой. Насколько зависание в мессенджерах влияет на личную эффективность руководителей, на личную эффективность первых лиц? Как избавиться от привычки быть внутри телефона, компьютера, планшета и возможно ли, и нужно ли первому лицу ограничивать себя?
Алсу Полякова:
Хочу сказать про стратегическую субботу. Забавно, что у меня есть пару клиентов, у них есть семейная миссия – быть мамой, папой, и они меня забуйкировали по часу, то есть они ждут своих детей, и это время у нас происходит коучинг из машины. На самом деле это тренд. А мне эти клиенты очень интересны, потому что они родные и близкие, и мы обсуждаем очень многое, потому что в субботу есть вакуум неспешной жизни, когда ты можешь поразмыслить о несрочном, но важном, потому что в категоризации «важное и срочное» мы всегда найдем решение и всегда выкинем оттуда спорт, терапию. У меня первым летит терапевт, потому что в середине недели, в 9 утра, очно такая роскошь, роскошнятина, потом у меня летят спортивные штуки. Потом идет экономия сна, семья.
Что касается мессенджеров? Однозначно любому человеку вредят мессенджеры. На переключении внимания, к сожалению, статистики не помню, но точно теряем. Ты ответил на секунду, но тебя выклинило и выключило из мыслительного процесса. Поэтому что я рекомендую? Во-первых, сами SEO, первые лица говорят: «Мы живем в мессенджерах, что нам делать?» Из-за того, что последние три года мы были в состоянии здесь и сейчас, перепридумать, мне пришлось спуститься с этого стратегического уровня. Если я когда-то был там, я спустился на тактический операционный и по наитию продолжаю там быть, все-таки не налажено, есть ощущение, что как будто бы я там. И там тоже есть свои кайфы, но это не позволяет мне выбирать целевые действия для роста. Поэтому первое, что мы делаем, мы говорим: «Окей, а почему тебе нужно отвечать очень срочно?» Старая практика – выключаем все мигалки, пикалки, нотификации, потому что там есть гормональная инъекция, мы очень хотим показывать нашу востребованность, и стремимся сразу прочитать, что-то посмотреть, это мы точно исключаем и научаемся, например, три раза в день смотреть мессенджеры. Это проверка. Если от тебя ожидают вопрос здесь и сейчас, значит ты в операционном бизнесе, значит ты точно не SEO, возможно, ты делаешь несколько ролей, и тогда вопрос – что делают твои топы, дают ли они результат, помогают ли они тебе, вопрос к их зрелости и почему ты им не доверяешь. Насчет доверия можно провести еще один эфир, почему мы не доверяем, почему это выгодно и как это свести на нет, но тем не менее. Поэтому три раза в день проверять и оставлять место в расписании на проверку не соцсетей, а мессенджеров, потому что люди, не корпораты, не enterprise companies, говорят: «Почта умерла, в нее только дублируется вся жизнь команд, тогда у нас есть правила».
Что мы разработали с клиентом? Используем правило Getting Things Done, GTD, Дэвида Аллена, когда мы собираем со всех источников, у нас есть единый поток, мы сформировали и дальше его сортируем. Используя искусственный интеллект, можно сегодня делать так, что у тебя будет ловушка мыслей, важных notifications, оно все ссылается и дальше даже может быть искусственный интеллект, ассистент тегает это, и тебе только тегами нужно разобрать. Дальше у тебя есть место операционное, стратегическое, у меня есть папка «когда-нибудь», «где-нибудь». Это в том случае, если я застряла в ожидании детей, и чтобы не залипнуть в соцсети, я открываю полезную папку «когда-нибудь», «что-нибудь» и смотрю что-то очень полезное. Всегда по теме моей экспертности, всегда какой-то курс, всегда какая-то книжка, которую надо почитать, но я не читаю ее с телефона, я сразу же иду в соцсети, это моя зависимость. Поэтому я откровенно читаю только бумажные книги. Это первое, мы создаем единый поток.
Второе – создаем правила с командами, проговариваем и обучаем людей, что если вы живете в чатах, то вы теряете контроль над событиями. Третье – какие три целевых действия ты должен совершить на этой неделе? Какие три целевых действия ты должен совершить на день? Научать себя сегодня делать целевые действия и располагать их в зоне своего суперэффективного дня. Это уже далеко не вопрос кто жаворонок, кто не жаворонок. Нет, это вопрос в том, что у нас существует всего 2-3 слота в течение дня, когда у меня есть пик эффективности. Мы с Аней сегодня разговаривали и поняли, что утро мы просто проедаем, включаемся к 11. У меня самый высокий пик эффективности – это с 11 до 12.30, до часу. Дальше идет обед, обязательно брейк, и после этого идет фудкома, когда у меня нет энергии, и я просыпаюсь ближе к 5-6, с 5 до 8 у меня очень эффективно, потом идет немножечко спад, и еще, если есть энергия, я могу дальше включиться, но это уже повредит сну. Поэтому эти пики точно нужно знать, и нужно туда вставлять эту критическую информацию, критические решения, стратегические мысли. Вот три шага.
Ольга Гиверская:
Личная эффективность зависит еще от эффективности команды. Анна, как Вы считаете, эффективнее для работы команды приглашать коуча или пойти первому лицу самому обучиться? Я знаю, что в Эриксоновском университете раз в год проходит большой курс командного коучинга.
Анна Лебедева:
На котором учатся практически все руководители, которые что-то по поводу коучинга лояльно считают и думают, что это хорошая вещь.
Ольга Гиверская:
Тогда первый вопрос – для чего туда идут руководители? И второй вопрос – что эффективнее: приглашенный коуч или руководитель, обученный коучингу?
Анна Лебедева:
Очень хороший вопрос, потому что когда мы затронули тему доверия, почему ты не доверяешь и что такое культура доверия, это наше будущее – создание культуры не промежуточного и финального контроля, а культуры доверия, чтобы на этой культуре люди сами приносили и сортировали, какие темы нужно принести к руководителю для совместного мозгового штурма, а какие темы нужно решить на своем уровне и уже прийти, 2-3 варианта решения принести. Для того чтобы команду переключить на этот метод работы с мозгом руководителя, это своего рода обратное делегирование сложных тем обратно на более высокий уровень, люди должны обрести определенную осознанность. Для того чтобы культура доверия строилась, это не то, что некоторые руководители приходят на тренинг и говорят: «Я сейчас поучусь, построю культуру доверия и буду уезжать, ездить на стратсессии, на тренинги».
Культура доверия – это не то, что прилипает. Она не прилипает ни от внешнего, ни от внутреннего коуча. Это то, что нужно перестраивать и строить по-новому. Приходит новый человек в команду, нужно перепрошить и перемять людей по-новому, перевключить их, каждый новый игрок меняет саму суть командного «мы». Поэтому, с одной стороны, внешний коуч и фасилитатор стратегических сессий – это классический прекрасный ресурс, для того чтобы поднимать команду на более высокий уровень. Находясь в этом супе, даже руководитель сам не очень-то видит свою команду со стороны, потому что он варится и плавает по кругу каждый день по еженедельному циклу вместе со своими людьми. Выходя на стратсессию, ты можешь увидеть другие свежие идеи, ты можешь заметить тренды, ты можешь переподключить людей, промять их, сонастроить по-новому друг к другу. И наукой доказано последние годы, что там, где мы все работаем в смешанном режиме, мы не встречаемся со своими людьми, то если мы проваливаем и не встречаемся раз в полгода. От того, что мы не видим друг друга регулярно физически, телом друг с другом, начинает сильно страдать наша эффективность, когда мы не встречаемся на этих стратсессиях, обязательно нужно.
Внешний специалист здесь дает хороший левел-ап. У него есть вопросы, которых у руководителя, у команды не возникнет. Нам за это деньги платят, чтобы мы помогали выходить из коробочки и перестраивать те вещи, которые нужно перестраивать, и можно даже с одной и той же командой работать на протяжении многих лет. У них всегда будут новые вызовы, новые вопросы на каждой новой стратсессии. Но это не панацея. Ежедневная, еженедельная работа с выстраиванием доверия, с проращиванием. Очень много проводила стратсессий, где мне давали критические комментарии – ну ходят к нам специалисты, проводят всякое классное, замечательное, и после этого, как было-не было, как будто мы не ели этих кофебрейков, как будто мы не выезжали в дорогущий отель. Мы возвращаемся на рабочее место, и ничего не вырастает, кроме того, что было хорошо, что мы сонастроились друг с другом, типа тимбилдинга, но сама важная стратегическая задача так и осталась там, в полях, в хорошем отеле и не вросла в жизнь компании, потому что дальше нужна поддержка внедрения и проходить через саботаж. И руководитель, когда он в коучинговом стиле, начинает выстраивать культуру доверия, провоцировать своих людей на то, чтобы они выходили за рамки зашоренного «А4 – это моя должностная инструкция». То есть люди, которые приходят с подходом «моя должностная инструкция, я ее выполню и пойду домой», не выстроят компанию будущего от сих до сих. Это здорово, если они могут твердо отвечать за то, что они делают ежедневно, они надежные, но мы набираем надежных, а требуем от них, как от гениальных. Тогда нужна другая подгруппа людей, кто будет гениальные идеи придумывать и внедрять их в работу, чтобы обучать новому надежных. Здесь коучинговые методы руководства неизбежно нужны руководителю.
Ольга Гиверская:
И тогда открывайте секрет, Анна, куда и когда приходить руководителям, для того чтобы этому научиться.
Анна Лебедева:
Если говорить о том, чтобы научиться, то обязательно нужно прийти в сентябре на курс по командному коучингу и на подгруппах со своими собственными другими коллегами натренироваться на всех тех ошибках, которые ты здесь наделаешь, которые в твоем коллективе тебе будут очень дорого стоить. Лучше все проделать, наэкспериментировать здесь, в Эриксоне, осенью, в творческой среде, где мы следим за тем, чтобы никто никому не обломал торчащие прекрасные творческие идеи.
Алсу Полякова:
Я хочу обязательно добавить здесь, потому что я вижу глобальную статистику. Компания Gallup говорит, что глобально снизился уровень вовлеченных сотрудников, вовлеченность влияет на прибыль. Мы говорим, что люди вялые, люди никакие, что с ними происходит, не те кандидаты. Мы действительно имеем сейчас очень усталых людей и сотрудников. Единственная возможность работать с этим – это работать со смыслами, работать с пониманием того, что ты делаешь, для чего ты делаешь. И здесь коучинговая дискуссия, которая имплементирована в ежедневную рутину, становится гигиеной руководителя. То есть если ты не умеешь это делать, то ты не умеешь сегодня вести за собой команду. И пытаешься заигнорить эти сигналы, где нужен сложный диалог, не выдерживаешь его. У тебя просто нет инструментария, чтобы этот диалог провести. И сам Хэдхантер говорит, что люди, я сейчас точно не вспомню данные, в большинстве разочарованы работодателем, потому что не видят смысла. Как я не вижу смысла? Я делаю каждый день что-то для компании и не вижу смысла. Я просто тупо отрабатываю зарплату. Поэтому первое – это гигиена и обязательно учиться.
И второе, почему иногда нужен внешний коуч, ментор, фасилитатор сессии, потому что система внутри себя никогда не увидит. У фасилитатора насмотренность, он этим занимается постоянно, а значит, что он видит не только как у нас, у нас мы еще и в системе, мы не всегда можем это провести экологично, не всегда можем задать вопрос, не всегда сами иногда завязаны, невыгодно. Я за то, чтобы ежедневную рутину проводить качественно, один на один, повышать осмысленность, видеть, в чем сила людей. И все это благодаря коучингу, коучинговым вопросам. Я вижу колоссальную разницу между людьми, которые не отрицают ценность, они пробовали, обучались, у них был позитивный опыт работы с коучем, и они это как-то имплементируют. Да, для кого-то это директивный способ, кому-то нужен коучинговый диалог.
А второе – обязательно приглашать классных экспертов, которые сертифицированы, имеют хорошую насмотренность, которые принесут эту коучинговую встречу, стратегическую встречу на другой уровень решения вопросов.
Ольга Гиверская:
Благодарю Вас за такой объемный разговор про личную эффективность первых лиц. Я напомню, что у нас в гостях была Алсу Полякова, executive-коуч PCC ICF, ИИ-энтузиаст, она сегодня раскрыла нам много интересных вопросов, связанных с искусственным интеллектом, и собственник консалтинговой компании «A-Genda». Спасибо большое. И благодарю Анну Лебедеву, директора Международного Эриксоновского университета коучинга, мастера сертифицированного коуча. Анна, спасибо.
Анна Лебедева:
Спасибо большое. Задавайте вопросы в наших социальных сетях. Мы будем рады с вами продолжить этот диалог.
Ольга Гиверская:
До встречи в эфире.